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《e制造》广船的信息化灵魂:红帆科技     [2013/7/16] 返回

        2013年6月《e制造》杂志刊发封面报道《广船国际的信息化实践》,其中配发图文《广船的信息化灵魂——红帆科技 》。(《e制造》杂志由国家发展和改革委员会主管、国家信息化专家咨询委员会指导、中国信息协会主办、国家信息中心支持。)

        广船的信息化灵魂:红帆科技

        1998年,广船国际为了加强信息化队伍建设,培养信息化建设能力,将广船国际信息化人员全部集中到完全独立核算的法人公司——红帆科技,进行公司化运作。

        红帆科技主营业务包括软件开发和系统集成,主要产品包括造船管理软件和办公自动化iOffice.net。经过十年发展,红帆科技iOffice系统已经不再是一个简单的办公系统或者协同管理软件。“十二五”期间,根据中船规划,iOffice系统将向SOA标准靠拢,搭建“平台+组件”的开发平台,解决工作流引擎、自定义表单、大并发用户等关键技术,完成和SEM等管理软件的接口,做好集团业务系统协同和集成的配合工作。

        在造船管理软件商品化方面,经过10多年的发展,红帆造船管理软件系统已经初步成型,造船核心业务系统开始向其他船厂推广应用。“十二五”期间,红帆造船管理软件的产品定位是,成为中国的造船管理软件专家。

        全文节录如下:

        广船国际的信息化实践

        这是一个瞬息万变的时代,本期专题我们尝试以单一一间企业为典型样本,通过解剖麻雀的方式对单一企业的信息化实践做条分缕析的解析。到目前为止,少有记录中国制造企业信息化历史沿革的报道,而这正是《e制造》应该肩负起的使命与职责。

        迄今为止,我们已经以江南造船、沪东中华造船、广船国际、山推股份、徐工集团、联想集团为样本,深入到这些企业信息化实践的细节层面进行解读。我们希望报道能够具有一点小小的开创性意味——不仅能够为中国企业的信息化实践历史多积累一些有价值的资料,而且能够为后来企业的信息化尝试多提供一些宝贵的经验和教训。

        这就是我们操作本期封面报道的宗旨……

        设计、制造、管理并重的信息化实践

        广船国际信息化的过去、现在与未来

        广船国际造船是1 9 9 3 年6 月7 日由广州造船厂改制成立的,同年在香港和上海证交所上市,是中国首家造船上市公司,也是中国船舶工业集团公司属下华南地区最重要的现代化造船核心企业。

        公司以造船为核心业务,可设计建造符合世界各主要船级社规范的3 ~ 6 万吨级灵便型液货船,产品涉及大型钢结构、港口机械、电梯、机电产品及软件开发等,并已成功进入滚装船、客滚船、半潜船等高技术、高附加值船舶市场。2 0 0 2 年,成功为中远集团建造出中国第一艘、世界上最先进的大型半潜式运输船;2 0 0 3 年,成功为瑞典G O T L A N D 航运公司建造出中国第一艘豪华客滚船,填补了中国半潜船、客滚船建造史上的空白。公司超过7 5 % 的产品出口。目前,公司已经成为中国最大的灵便型液货船制造商。

        学习世界最先进的造船管理模式

        上世纪7 0 年代末,广船国际开始从军品生产转为出口船舶产品生产,率先参与了国际市场竞争,并在激烈的竞争中站稳了脚跟,发展了自己。在开始参与国际合作的过程中,特别是与日本石川岛播磨重工株式会社( 简称I H I ) 的技术合作过程中,广船发现当时的日本造船企业,已普遍将信息化技术应用于设计、管理、制造等多个环节,建立起了当时世界上最先进的造船管理方法和造船工艺技术。在以后与日本、韩国(这两个世界造船业最发达的国家)的造船企业接触过程中,广船发现它们按先进管理模式建立起来的信息化计算机系统,在船舶设计、建造进度、成本控制等方面发挥了极大的作用,使它们的国际市场竞争力远高于欧美等国的其他造船企业。

        1 9 8 4 年,广船国际决定全面移植日本I H I 的造船生产模式,学习当时世界上最先进的造船管理方法和造船工艺技术,如生产设计(即将产品设计C A D / C A M 、工艺设计C A P P 和生产管理融于一体的设计)、精度管理、计划管理等。新造船设计模式从“造什么样的船”深化为“如何造船”,对整个物流与建造过程进行了全方位的设计与控制,使建造进度与建造物流成本进入提前可控状态。在生产模式的移植过程中,由于日方认为计算技术的移植涉及其核心技术,不能提供技术转移。因此,广船国际的历任领导班子都充分意识到建立自己的信息系统,是成功建立新生产模式的关键。为此,广船每年都投入大量的资源,逐步建立起CAD/C A M 系统、物流管理信息系统、质量管理信息系统、设备管理信息系统、成本管理系统等,这些与新的生产模式相适应的信息系统,为广船国际新生产模式的成功发展奠定了坚实的技术基础。

        经过十多年的消化、吸收和实践,广船初步建立起具有广船特色的新型造船生产管模式,被当时的船舶工业总公司推荐为代造船模式转换的典范。新生产模式的应用,使广船的产品产量从一年半造一艘万吨轮提高到一年造十艘轮,建造的船舶产品种也由散货船扩大到成品油船、滚客船、半潜船等科技含量较高的船舶,企业国际竞争力得到很大提升。特别是1 9 9 0 年以后,广船的经济效益,如利税率、劳动生产率、人均产值和利税总额、百元产值等几个重要经济指标均居我国同行业前茅,成为国内造船行业的“领头羊”。

        以CAD/CAM应用为突破口

        船舶设计是船舶建造过程中最重要的环节,也是图纸、管理信息的数据源头,C A D /C A M 的应用是广船计算机应用的最早需求,也是最重要的需求。

        早在上世纪7 0 年代末,广船已经在船体性能计算、管舾装领域进行了自主的C A D / C A M开发应用,随着广船造船生产模式全面移植日本“I H I ”工作方法,推行托盘管理,船舶C A D / C A M 系统应用逐步深化。9 0 年代初,广船引进了国内自主开发的“船体C A D / C A M 子系统”,并自主开发了“管路C A D / C A M 子系统”、“风管C A D / C A M 子系统”、“电缆C A D /C A M 子系统”、“舾装件C A D 子系统”、“涂装C A D / C A M 子系统”,初步满足了当时的需求。上世纪9 0 年代,广船从美国引进了3 条管子自动生产线及船体平面分段切割机,船舶C A D / C A M 系统成功实现了与其的对接,C A D /C A M 产生的加工指令可以直接控制N C 设备,在C A D / C A M 系统内运用成组技术,管子加工能力由2 ~ 3 万根/ 年提高到1 0 万根/ 年,使船体分段加工能力与管子加工能力不再成为制造过程的瓶颈。

       随着造船产量的不断提高,舶舶产品订单的单产品、小批量制造特点对广船的影响越来越大,每年需要设计的新船舶有3 艘之多,设计能力逐渐成为制约造船能力的瓶颈。由于国内自主造船C A D / C A M 系统的水平不能满足企业的需求,各个分系统各自为政,缺乏统一的设计舞台,如船体系统产生的结构信息不能实时被管路系统利用,造成船体结构修改后管路的走向可能没有相应改动,最终造成设计差错。为此,各个设计专业必须经常人工交换设计变更信息,严重影响了设计的效率。

        1 9 9 4 年开始,广船国际从瑞典引进了国外应用最广泛的船舶设计软件T R I B O N 系统,该软件由瑞典KC S (Ko ck u m s C o m p u t e r S y s t e m A B )公司开发,是一个较为先进和实用的专家系统。该系统解决了统一设计平台的问题,使多年来“船、机、电”在一个平台上设计的梦想成为可能。在以后的几年中,广船分多次扩充了硬件与L i c e n c e ( 许可证) ,应用规模达到2 0 0 多台工作站。引进初期,由于T R I B O N 系统那种欧洲式的设计理念、企业管理模式、企业标准、企业工装设备与广船的实际状况有相当大的不同,使它在全面推广过程中遇到了阻力。1 9 9 7 年广船国际进行C I M S 立项,公司决定紧紧围绕T R I B O N 系统这个平台,结合以前自主软件的开发经验,对T R I B O N 系统进行二次开发。根据G S I -C A D / C A M 的开发需求,广船成立了多个课题开发小组,如船体开发小组、舱室布置系统开发小组、管子系统开发小组、电缆系统开发小组、图形接口系统开发小组等。各小组分工合作,协调开发,建立了许多基础数据库,如船体标准部件库、舱室部件库、管子部件库、管子电气符号库、设备库等。同时根据公司的实际情况,对各个部件制定了相关编码原则,建立了一整编码体系。通过编制接口程序,将T R I B O N 系统产生的设计信息及时转到其他信息系统,达到了与其他系统的信息集成。在推广应用T R I B O N 系统的过程中,由于公司一把手亲自负责,担当了项目领导小组组长,设计部门与计算机开发应用部门齐心协力,T R I B O N 系统终于在广船取得了全面应用的成果。国内其他船厂在借鉴广船国际的成功经验后,纷纷引进了T R I B O N 系统,也取得了实效。

        此外,广船在应用C A D / C A M 系统的过程中,竭力推行企业标准化工作,在严格执行国标、部标的基础上,形成了1 9 2 0 个企业标准,规范相应的工作规程,使计算机系统中的数据规范化有了相应的支撑,保证了信息系统的数据准确性和信息畅通。

        深入开展船舶产品管理技术研究

        广船G S I - S C I M S 系统先期建立了C A D / C A M 系统和物资物流管理系统、质量管理系统等,这些系统在应用中取得了良好的效益。由于船舶设计是信息源头,物资物流管理系统、质量管理系统等都要从C A D / C A M 系统提取大量和必要的数据,建立一个统一而共享的桥梁系统是必要的。船舶产品数据管理(S P D M )系统就是这样的系统,在统一数据库和操作系统平台基础上,它架起了C A D / C A M 系统和其他系统之间的数据交换和共享的桥梁,实现了设计与物资管理、质量管理、设备管理、生产管理等的信息集成。

        船舶产品数据管理(S P D M )系统是G S I -S C I M S 工程中的一个重要系统,它是G S I - S C I M S工程的核心组成部分,是C A D / C A M 与物流管理系统、生产计划/ 生产管理系统的信息交换中心,也是物流管理系统、成本管理系统、生产计划/ 生产管理系统的信息应用基础。S P D M根据船舶设计和建造的特殊性,在不同的阶段按不同的组织方式( 系统、托盘等) 管理设计资源,形成统一数据库平台的船舶产品数据库管理系统,产生统一格式的完整船舶B O M表、建造工时,管理设计产生的图纸及其他信息,实现与C A D / C A M 系统的信息集成,为物流管理系统、成本管理系统、生产计划/ 生产管理系统提供信息源。

        S P D M 系统采用I n t e r n e t / I n t r a n e t 技术,与T R I B O N 集成,形成完整的船舶产品的B O M 表、建造与安装工艺文件、建造与安装工时,管理设计产生的电子图纸和电子文档。通过该系统的开发和应用,广船实现了提高设计水平和质量、提高设计效率、降低设计成本等目标。

        设计业务管理存在的问题

        在建立船舶产品数据管理系统S P D M 之前,广船的设计信息化存在不少问题,包括:T R I B O N M 3 3 D 设计系统辅助设计功能和出图不能满足设计和生产施工要求,需要进行T R I B O N 二次开发工作;设计计划太粗,考核时间太长,计划不能进行负荷分析,计划的均衡性、合理性、可执行性差;工作任务量化不够,设计人员工作安排不明确,对设计工作的考核不能量化;工作任务完成情况、工时等反馈不及时,设计进度不能及时掌握、控制,对计划的执行失控;对船东、船检图纸送退审管理不到位,造成问题处理不能及时到位,问题处理不能完整闭环操作;技术协议、厂家、订货与到货、相关图纸全流程跟踪等方面管理困难;对设计错误、船东与船检提出的问题及现场发现的设计质量问题处理跟踪管理不到位,首制船上出现的问题往往在后续船上重复发生;在设计变更过程中,如何高效地将每个设计图纸修改和物量修改及时反映到相应单船上,如何快速、科学、准确地对设计质量进行评估分析,最终通过提高设计质量来降低造船成本,始终是无法解决的难题;要为下游系统提供设计信息源,需要按型船设计,按号船管理“图纸、B O M 数据”的模式,在分解为单船管理过程中,会大幅度增加设计人员的工作量;无法做到对电子图纸的上传、校对、审核、请晒、出图、归档、底图和源图的管理以及对可以进行历史追溯的版本管理,无法实现图纸全生命周期高效管理的需要;无法解决晒印蓝图造成的环保问题、图纸打印瓶颈以及一厂多地急需实现异地打印等问题;高水平、高薪酬的设计和管理人员将大量时间耗费在简单重复的事务性劳动上:如出图、制管理报表、晒图、图纸打印等,无法将这些简单重复劳动剥离出来交给计算机来完成。

        广船国际船舶产品数据管理系统

        (S P D M )就是在这种背景下自行开发的。广船数字化设计平台的重点是推进3 D 建模设计和产品数据管理集成应用,实现研发设计手段从2 D 设计到3 D 设计的变革,开展过程的流程管控,实现对产品数据的有效管理,并形成有效的设计信息源。广船S P D M 系统包括:船体S P D M - H u l l 分系统、管路S P D M - P i p e 分系统、风管S P D M -Ventilation分系统、电装SPDM-Cable分系统、铁舾SPDM-Outfitting分系统、涂装SPDM-Baste分系统。

        广船国际的信息化实践-没有最好只有更好

        广船国际的信息技术创新应用可以追溯到上世纪70年代初期,当时广船就采用DJS-121计算机进行对手工放样的辅助工艺处理和出图。1 9 8 5 年,广船又引进了一台I B M 大型机(I B M 3 0 3 1 )用于船舶性能计算及CAD应用。

        上世纪80年代末,广船开始在PC计算机上开发船体、管路(含风管)、电缆、舾装件、舱室等CAD/CAM系统,这些系统界面简单,功能实用,让计算机真正起到了辅助设计的作用,减少了大量繁琐的手工重复工作,为设计、生产和物资等部门提供了大量的数据、图纸及报表,如托盘表、安装图、制作小票等,也为提高设计与生产效率奠定了基础。

         1 9 9 4 年7 月,广船国际从瑞典K C S 公司(现为英国A V E V A 公司)引进大型船舶专业设计系统TRIBON。

         1 9 9 7 年,广船国际作为示范单位参加了国家8 6 3 计划之C I M S 工程建设,也是首批参加该计划的造船行业企业。在该工程的开发过程中,广船国际投入大量人力物力完成了大量艰难的信息化基础工作,包括管理规范化、编码和标准体系的立、业务流程的重构和优化、集成技术的研究等等,并取得了丰富的成果。通过G S I - S C I M S 工程(一期)的开发,完成了以T R I B O N 为平台的船舶CAD/CAM分系统的开发。

        作为广船国际信息化基础的网络系统,自1 9 9 2 年到现在,也经历了同轴电缆、双绞线、光纤三个时期的建设。上世纪9 0 年代初期,广船组建起了全公司第一个计算机网络,9 0 年代中后期,逐步建立起了千兆骨干光纤网络。

        2 0 0 5 年初,广船国际正式通过了G S I - S C I M S 二期工程的推进计划,并成立了信息化推进领导小组和信息化推进工作小组,以“精益造船、数字造船、绿色造船”为理念,打造造船设计、制造、管理一体化平台,提升广船国际的管理水平和制造能力。

        目前,广船国际的信息化发展水平在中国船舶工业集团公司处于前列。G S I - S C I M S 一期工程的实施,为广船信息化建设打下了良好的基础,而在此基础上完成的G S I - S C I M S 二期工程,则基本建立完成了规划制定的各类应用系统,特别造船核心业务系统的实施和应用。并初步实现了系统的集成应用,为企业造船能力的提升、造船周期的缩短、经济效益的提高奠定了重要基础。通过“造船设计、制造、管理一体化数字平台”中数字化设计平台的建设,广船实现了船舶产品数字化样船的建立,优化了船舶产品设计流程,开展了船舶产品数据管理信息化,基本实现了设计系统与制造、管理系统的集成,从而有力地推动了新产品研发,推动了船舶产品研制任务的准确、高效完成,明显缩短了设计周期、提高了设计质量。其中,重点推进了3 D 建模设计和产品数据管理集成应用,实现了研发设计手段从2 D设计到3 D 设计的变革。同时,流程管控的开展,实现了对产品数据的有效管理,形成了准确、及时、完整的设计信息源。

        数字化制造平台的建设

        数字化制造平台是围绕现代造船模式的核心思想,逐步突破数字化制造的基础、单元和系统集成技术,打通数字化制造关键环节,形成可快速重构的数字化制造环境,提升生产工艺水平和加工质量,缩短产品研制周期,提高制造资源利用效率。其中,重点推进壳、舾、涂一体化制造,船舶精度控制与管理及船舶虚拟建造和装配。广船数字化制造平台包括:船体车间管理系统、管加车间管理系统、精度管理系统。围绕总装化、模块化、专业化的现代制造模式转变,重点开展以辅助工艺设计与制造及制造资源管理与执行管理的信息化建设,提升生产工艺水平和加工质量,缩短产品研制周期,提高制造资源利用效率。系统建设重点是开发和实施应用“M E S 船体车间执行管理系统”、“M E S 管加车间执行管理系统”、“造船精度管理系统”,结合现有3 D 设计平台,进行“虚拟制造系统”的前期技术研究。

        生产管理平台的建设

        生产管理平台是以造船生产管理系统为核心,结合现代造船模式,实现了生产管理系统对生产业务流程的全面覆盖,并以此为基础实现了信息化与业务的相互促进和融合,逐步实现了与设计、制造和综合管理系统的集成,支撑了“设计、生产、管理一体化”的实现。

        在造船生产管理系统建设完成之前,广船国际的生产业务管理存在如下问题:造船企业生产管理中存在大量手工工作,生产计划的编制、修改以及调整都需要生产人员亲自去录入,造成工作量非常巨大,难以提高工作效率;造船企业生产计划负荷分析难,生产人员难以按照生产计划并结合企业生产设备(船台、船坞、吊机等)和人力资源的负荷能力进行实时分析,企业设备、场地和人力资源都不能得到合理利用,生产很难得到均衡,企业资源利用率也难以得到最大程度的提高;造船企业的生产过程难以进行精细管理控制,很难精确快速的编制工作包及派工单,因此也很难为管理协调提供准确的生产施工依据;企业能率和效率分析不够精确,实动工时及物量很难得到精确统计,人力资源分配及企业能率也通常得不到精确分析,因此如何合理有效地分配人力和物品资源是一个很大的问题;造船企业缺乏经营决策支持,企业管理者手上缺少可进行分析以及需求、计划和进度模拟的各类型船历史数据。

         造船生产管理系统

        广船国际造船生产管理系统2 0 0 4 年开始系统调研工作,2 0 0 5 年根据调研结果及参考国外相关系统的流程和功能,设计出了造船生产管理系统的初步流程及系统初步的功能解决方案。2 0 0 9 年,在系统试运行成功的基础上,将所有陆续开工的新船数据全部纳入系统进行管理,包括广船制造的3 9 0 0 0 型系列船、3 8 5 0 0 D 至G 型系列船、4 0 0 0 0 型系列船、5 1 8 0 0 A 至C 型系列船、5 0 5 0 0 A 至G 型系列船、 5 2 3 0 0 A 与B 型系列船以及1 4 0 0 型系列船。

         物资业务管理存在的问题

        广船造船物资管理系统实施之前,企业物资业务管理存在如下问题:无法准确、高效的对物资采购货比三家,降低采购成本,提高货物质量;采购计划无法与生产计划同步,导致资材采购过早或不及时,在增加库存成本的同时仍存在大量缺件,进而影响到生产进度;信息孤岛严重,设计、施工、物资、财务部门之间的信息无法共享;大量的单据需要靠手工录入,效率低下、差错率大;系统库存与实物库存不一致,导致使用部门无法通过系统直观了解真实库存;领料定额控制难,工作量,造成资材的浪费,无形中增加了造船成本;资金安排无计划,分配不合理,加剧了资金紧张局面;现场材料托盘堆放时间长、场地占用大,急需托盘统一预约与配送等。

        造船物资管理系统

        广船造船物资管理系统的建设从2 0 0 5 年开始,通过学习国内外先进的造船物资物流管理理念并结合广船国际的管理现状,完成了G S I - S C I M S Ⅱ期中的物资物流管理系统调研与分析。2 0 0 7 年完成了系统的设计和开发,并在广船国际物资部进行试运行。2 0 0 7 年7 月正式对新系统进行应用切换,同时停止旧系统运行。

       质量业务管理存在的问题

        质量管理系统建立之前,广船质量业务管理存在的问题主要包括:难以按科学合理的来货检验计划指导来货检验工作正常有序进行;难以对来货检验过程进行规范化、流程化管理;难以按科学合理的对内检验计划来指导对内检验工作正常有序进行;难以对对内检验、对内无损检测、对外检验、对外无损检测过程进行规范化、流程化管理;难以对试航问题、售后问题进行规范化、流程化管理;难以进行计量器具管理;难以对特殊工种人员档案进行管理。

        质量管理系统

        广船质量管理系统(C / S 版)自2 0 1 0 年初开始研发,于2 0 1 1 年初完成并开始试运行。同年底,为更好地满足现代造船企业的质量管理需求,决定推出B / S 版的质量管理系统。新版系统是以公司的V 9 集团管控平台作为基础,并采用了最新的软件开发技术。总而言之,广船生产管理平台建设的目标是以生产管理系统为核心,结合现代造船模式的建立,在广船国际实现生产管理系统对生产业务流程的全面覆盖,同时推广对造船物资物流系统的应用,并以此为基础实现信息化与业务的相互促进和融合,为实现“设计、制造、管理一体化”奠定基础。

       系统建设重点是开发和实施应用“造船生产管理系统”、“造船物资管理系统”、“造船质量管理系统”。

        总而言之,在生产管理平台的应用中,广船结合企业现代造船管理模式的建立、精益管理思想的贯彻,以生产管理系统为核心,贯穿生产计划、生产过程管理、物资物流管理、质量管理,实现了生产计划均衡合理、计划可控、生产监控看板化、物资采购反应快捷、库存控制合理、施工部门材料集配领用及时以及全面有效的质量管理。其中,重点推进了造船生产计划与过程管理、物资物流管理和企业质量管理。

       系统集成的建设

       G S I - S C I M S 建立了C A D / P D M / E R P / M E S 贯穿设计、制造、管理等信息系统间的集成平台,实现了跨部门、跨业务领域不同应用系统的一体化无缝集成,保证了企业级数据信息流的畅通性、惟一性、完整性和全程动态共享,并可实现全程动态跟踪与反馈,从而有效指挥并带动企业物流、资金流和伴生信息流的集成与控制管理,为管理者提供及时、可靠、科学的管理和决策支持。

       G S I - S C I M S 集成应用主要体现在以下几个方面。

        统一的编码和公共基础数据集中管理 C A D / P D M / E R P / M E S 系统中的编码和基础数据从“公共基础数据”统一管理,保证所有编码和基础数据数出一处,从而达到编码和基础数据在各个系统中的统一。以P D M 为纽带,实现了设计为物资、 生产的管理提供完整、及时、准确的设计信息源 通过P D M 系统与C A D 系统无缝集成,可直接从C A D 系统生产设计模型当中抽取清单、托盘、生产管理物量数据。利用P D M 系统产品数据管理,为物资、生产的管理发布设计信息源数据,清单作为物资订货依据、托盘作为施工部门领料依据、设计修改单作为采购变更依据、生产管理物量作为生产计划编制的依据,实现与下游系统的数据集成。

        生产计划与设计计划、物资纳期计划联动 生产主计划能直接指导设计大节点计划。当生产主计划进行调整时,设计计划实现柔性计划调整功能;生产中派工单开工时间直接关联物资中纳期计划。

        物资与财务、成本集成应用 物资中领料单和实动工时数据直接作为成本中的核算数据,物资中材料预测数据直接作为成本中的预实成本数据,物资中成本分析数据直接作为成本中的成本分析依据,财务系统中工资和总账直接作为成本中的成本核算依据,财务系统中设计修改单走电子化流程,取消纸质单 设计修改单在P D M 创建发布后,电子单经过物资系统中的审核,通过生产管理系统分发到施工部门,并进行施工反馈。施工部门可以随时快速了解施工任务是否具备开工条件 通过集成应用,生产准备能够按任务包/ 派工单(W P / W O )直接关联出对应的物资准备情况(托盘物资材料准备)和施工图纸准备情况(相应图纸准备),及时知晓该单是否具备开工条件。

       实现企业发展模式的创新

        在信息化综合集成的基础上,广船国际还致力于实现发展模式的创新。首先是建立了现代造船模式,实现以中间产品组织生产为基本特征的总装造船、面向生产的设计技术、均衡连续的作业流程、严密精细的工程管理和高效合理的生产组织等。管理创新的核心是推行精益造船管理。广船国际通过大力推行精细化设计、精细化管理和精细化生产,强化基础数据管理,提高了工程计划的精确性和合理性,这也是现代造船模式转换的核心内容之一。造船业的科学管理必须建立在数字化基础之上,只有基础数据准确,才能制定出科学的生产计划,组织好船厂物流,从而实现均衡、有序的节拍生产。

        广船国际实施造船精益管理的成就具体体现在以下几个方面。

        精细化生产设计

        针对企业原来没有建立任务包/ 派工单(W P / W O )作业分解方式,针对生产设计工时、物量、工艺、管理等信息不完整、准确度不高,工艺信息生成自动化、标准化程度低,以及作业任务过程验证与现场指导不足等现状。通过设计管理创新,建立了基于任务包/ 派工单(W P / W O )的精细化生产设计技术,解决精细化生产设计方法、工艺信息生成自动化、标准化以及现场3 D 作业指导等难题,提升了企业生产设计的效率和质量,有效地指导了现场生产。拉动式工程计划管理针对企业原来以倒排计划为主、日程计划实现率不高、生产资源动态平衡能力不足以及现场数据采集及时性、准确性和完整性不高的现状,通过生产管理创新,建立了拉动式工程计划管理体系及动态平衡技术、作业工序能力测定方法及优化、综合数据实时采集与分析以及生产技术准备等,支撑工程计划管理从传统推动式向拉动式转变,为准时化节拍均衡生产创造条件。同时将造船计划管理从刚性向“柔性计划、刚性执行”转变。

        合理流通量的物流优化

        针对企业原来生产船体零部件物流管理规范化不足,分段物流停滞、不畅等突出问题,通过生产管理创新,彻底解决了船体零部件托盘化管理、分段合理流通量的确定方法及物流优化技术手段,有效降低了分段储备量和堆放场地占用,减少了无效搬运次数,提高了堆放场地资源利用率,实现了中间产品物流的准时化和高效化,提高了建造效率,缩短了建造周期。

        精度造船技术应用

        针对企业原来应用模拟搭载技术虽实现了船舶的无余量搭载,但仅是分段余量的提前修割,并没有建立像日韩企业那样的面向全过程、以补偿量代替余量的无余量制造的情况,通过精度造船管理创新,研究总结日韩精度造船技术的特点和技术手段,结合企业现有技术条件,研究突破船体全过程精度控制技术及舾装精度控制技术,提高船舶建造质量,有效降低修割等无效劳动,提高效率、降低成本。

        用工管理模式应用

        针对我国船舶工业从业人员素质和技能有待提高、人员流动性大、企业目前用工管理比较粗放,企业车间生产施工以工程队外包方式为主,实际难以真正跟踪控制管理等问题,通过管理创新,研究总结日韩造船企业用工模式和管理机制,分析企业用工管理现状,提出企业用工管理的对策建议,提升企业用工管理水平,为提高建造效率和建造质量,降低建造成本创造条件。目标成本管理应用目前,推进成本工程,实现目标成本可控,已日益成为我国造船企业应对船价低水平徘徊与企业各类成本逐年上升的重要手段。针对企业在目标成本管理中面临的成本管理体系相对比较落后、任务包所含成本信息少,以及成本信息归结、分析不及时、不准确和不完整等现状,广船国际通过成本管理创新,建立了基于现代造船模式的“作业成本法”和新型目标成本管理体系与方法,为企业实现目标成本可控提供了必要的技术与管理支撑,提升了企业的成本竞争力和效益水平。物资部门管理收益方面使仓库管理更加准确,随时可查询库存可用数量,分析生产物资准备、缺料信息;根据生产计划管理模块中生产计划和P D M 系统发布的设计信息源,可直接生成采购计划,计划员能快速订单采购,减轻了大量手工劳动的繁琐;生产计划调整时,可快速调整采购订单,对于减少的采购计划,通过快速与供应商联系,能够保证企业资源的有效利用;采购到货后,自动产生到货通知;来货检验合格后,办理入库手续,系统记载了检验结果,能作为供应商评价的基础;采购入库、发票、付款、应付账款一一关联,实现供应商、供应处与财务处之间账务的准确对应;物资按实际成本计价,准确地反映库存成本,为准确地核算产品成本提供了可靠依据;根据产品的材料定额,按照产品生产计划,对物资材料进行领料出库;物资预约集配后,配送到车间,系统能够管理物资仓库、预约集配、配送的完整过程。

        技术部门管理收益

        理顺和优化了企业设计业务管理流程,深化了生产设计;真正实现了设计计划的均衡性、合理性和可执行度,能够随时掌握计划完成进度,提高计划完成率;设计任务量化、分工明确、工作任务均衡合理、设计业务过程可控;实现了高效的电子化图纸审核管理、图纸集中打印,最大程度地减少了设计人员和管理人员的工作负荷;全厂范围内可以共同分享共享图纸、数据信息;能够高效精准地收集和管理设计信息源(物资订货依据、托盘领料依据、生产计划编制物量依据),将型船图纸和数据自动分解到单船;提高辅助出图效率,增加出图模式(按型船出图或按单船出图);加快设计变更处理速度,提升设计质量。

        财务部门管理收益方面

        通过建成适合的成本核算模型,满足了企业快速进行成本核算的需求,大大降低了核算人员的工作强度,保证了核算结果的准确性;通过建成成本管理系统与其他系统的集成平台,解决了财务人员难以收集到物资领料、工时数据等成本核算所需的大量信息的难题;引入了严密的资金计划管理程序,确保了资金使用的合理性,实现了资金管理的规范性和有效性,降低了资金成本,提高了资本收益率;通过成本管理模块的实施,暴露了企业成本管理中存在的问题,促进了企业成本分析、控制、考核工作的开展;提高了成本管理效率,为企业管理层决策提供了有效及时的成本信息;通过成本管理系统的应用,准确、完整地核算和反映了产品成本信息,利用这些信息可进行成本分析和目标、预实成本管理,通过成本发生的各流程的联动控制来实现全过程成本控制;通过整体信息化建设,做到物流、资金流、信息流的协同,财务管理由记账逐步过渡到预算、控制和分析。

        生产部门管理收益方面

        建立起了现代造船管理模式下的生产计划和生产管理体系;借助系统、利用企业生产管理知识库快速建立起各层级的生产计划,通过科学计划的负荷计算,保障了计划的均衡、合理,提高了计划的可执行度,从而做到了最大程度利用企业资源;系统能够结合国情,通过柔性计划调整功能快速、灵活、准确地解决计划修改反馈问题,保证各层级计划的一致性;通过工作包/ 派工单明确施工任务,对任务的执行进行明确分工,使计划任务的执行过程达到可控;通过形象直观的生产监控看板和精细的管理数据,为生产的执行决策提供科学依据;系统通过提供生产效能分析,为企业经营决策提供依据。经济和社会效益企业竞争力提升通过信息化,广船国际缩短了设计周期,提高了设计质量,保障了生产计划的均衡、合理和可控性,对生产管理、制造精度控制、物资物流管理、质量管理、成本管控等的全方位提升极大地增强了企业的综合竞争能力。广船国际具备了不断提高新船型开发、设计和建造的能力,先后开发、建造了滚装船、客滚船、半潜船、化学品船等高技术、高附加值船舶产品,填补了多项国内空白。特别是灵便型液化船在国际上排第三位、国内排第一位。广船国际是海军重要的军辅船建造和保障基地,企业技术中心属国家认定,是广东省5 0家装备制造业重点企业、广东省1 0 0 强企业和高新技术企业。

        企业经营指标提升

        由于高度自主的两化融合带来的巨大效应,广船国际的工业总产值从2 0 0 5 年的2 4 . 9 9亿上升至2 0 1 1 年的7 8 . 4 5 亿。利润从2 0 0 5 年的0 . 9 8 亿上升到2 0 1 1 年的5 . 7 3 亿,其中2 0 0 7 年达到了1 2 . 7 9 亿。企业经营指标完善。产量方面,2 0 1 1 年广船国际造船产品开工2 0 艘,下水1 9 艘,完工1 7 艘/ 7 6 . 3 8 万综合吨。

       经营承接方面,在国际船市特别不景气的大背景下,2 0 1 1年广船实现计划合同承接金额5 1 亿元,其中造船预计承接1 5艘/ 5 7 万吨/ 4 9 亿元,主要是油船、半潜船、客滚船以及特种船,预计可全部满足公司后两年完工船的生产任务。

        业务流程优化、组织机构和生产方式变革广船严格按照现代造船管理模式,重组了企业组织机构,全面采用造船精益管理想,以信息化支撑企业实现精益设计、精益制造和精益管理的变革。在管理创新的变革中,对设计计划流程、设计过程管理流程、设计图纸管理流程、图纸集中打印流程、设计变更处理流程、设计质量评估控制流程、建造规划管理流程、生产主计划管理流程、搭载网络管理流程、中日程(先行、后行、加工、场地)管理流程、工作包/ 派工单管理流程、计划与实绩对比管理流程、生产过程监控流程、实动工时反馈流程、物资采购流程、物资仓储管理流程、托盘预约集配流程、质量和成本管控等等业务流程进行了重构或优化,确保业务系统能够支撑企业精益管理的需求。

        广船国际的信息化实践--采访笔记

        这是一个一切都瞬息万变的时代,特别在信息技术领域尤其如此。几年前,当本刊第一次以单一一间企业为典型样本,过解剖麻雀的方式和封面文章的形式对单一一间企业的信息化实践做条分缕析的分析时,也曾有人疑惑:这种更多是分析历而不是解说未来的报道方式,是不是一种最佳的封面文章写作方式。但最终,我们达成的统一认识是:历史昭示未来,到目前为止,几乎还没有其他杂志或者书籍系统地记录中国制造 业企业的信息化实践历史,而这其实正是我们应该肩负起的使命与职责。

        迄今为止,我们已经以江南造船、沪东中华造船、广船国际、山推股份、徐工集团、联想集团为样本,每期拿出十几、二十几个页的超长篇幅,深入到这些企业信息化实践的细节层面,同时站在历史的高度,对这些企业的信息化历程进行充分细致的描述和分析。许多信息化媒体都在宣称“深入企业内部”,然而,如何“深入”却往往不甚了了。事实上,“勇于”对单一企业进行十几、二十几页深入报道的媒体,只有《e 制造》一家,我们希望我们的报道实践能够具有一点小小的开创性意味,不仅能够为中国企业的信息化实践历史多积累一些有价值的资料,而且能够为后来企业的信息化尝试多提供一些宝贵的经验和教训。

        具体到我们这期封面报道的主角,广船国际拥有很多成功的信息化经验,广船国际总工程师兼技术中心常务副主任麦荣枝告诉记者,由于信息系统的实施涉及各个部门及企业管理业务流程的重组、管理权限的界定,因此需要各部门领导的强有力支持与积极推动。为此,广船国际成立了以公司总经理为首的信息化推进领导小组和信息化推进工作小组,在系统实施过程中严格实行例会制、充分发挥领导的协调与决策作用,狠抓计划节点与进度,稳步推进系统实施应用,坚持成熟一块应用一块。对于信息化投入,广船也进行了专项资金预算,充分保障项目的开发、实施和激励费用合理投放。

       作为国家高技能人才培养示范基地,广船国际还制定了中长期信息化人才培养计划,加强创新型人才的培养。目前,广船已培养和造就了一支数量规模相当、结构合理、素质优良的信息化人才队伍,信息化队伍多达150多人,使公司的信息化技术水平处于行业领先地位。同时,广船注重在管理制度上进行创新,按照现代造船管理模式,将原来粗放的管理模式向精益设计、精益制造、精益管理转变,建立适合信息化需要的企业标准、管理规范、编码管理体系、系统运行管理制度等。同时严格执行管理制度,保障系统与管理业务高度匹配。

        麦荣枝告诉记者,企业的两化融合是一个循序渐进、持续改善的过程。广船国际的经验是:项目实施必须先有总体规划,项目系统建设必须紧紧结合造船企业业务管理特点,坚持系统管理理念先进性、业务管理流程科学性、系统业务操作简单易用性、实施队伍专业性,在系统实施应用过程中,要特别重视对经验数据的收集与积累,做到“用数据说话,按流程管理”企业需要建立起一支懂业务管理的信息化开发实施队伍。项目实施必须是领导牵头、业务部门主导、信息化部门参与的动态过程,项目实施要有计划、任务分工明确、过程中有检查、节点上有考核。

 

红帆软件 2013-7-15

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